决定毕生的玖拾玖个简单法则: 第陆肆节:Byron法则

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  近几年来,全球企业正在经历一场转折,即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式,逐步被分权和授权的方式所取代,随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行,公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的,而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来,从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味:“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力;同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才,企业的发展就会如虎添翼,取得更大的成功。

拜伦法则

《致加西亚的信》是一本由[美]
阿尔伯特•哈伯德著作,中信出版社出版的74图书,本书定价:18.00元,页数:2012-1,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来,授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时,它才会起到较强的杠杆作用,而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为,主管把自己喜欢的工作分配出去,可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督,并确保他们按计划执行。

     
拜伦法则,指的是授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。这是一条有关管理经验的法则,由美国内陆银行总裁D·拜伦提出而得名。

《致加西亚的信》读后感:如何打造一副“行尸走肉”

  在英特尔的日常管理中,处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为:一个经理应当持有项目原材料的存贷,这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明,要是没有这些存贷,经理们就会无所事事,从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的,员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以,他认为:对于一个经理或是主管来说,保证适度放权,并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系,并在适当的时候加以督导,那么下属就会及时地去调整工作状况,这种局面非常有利于公司的高效运作。

     
也就是我们常说的用人不疑,在古代其实就有很多帝王运用了这种法则。帝王说:你可拿着我的尚方宝剑,所到之处,如朕亲临,遇事可不必请示,先斩后奏!这就是一个很形象的例子,既然让你去做,我就不会干涉,也会使人更用心的办事,前提是选对人,放对权,做对事!

多年前,买书时,会将眼熟书籍一并买上。那时我买了一本《致加西亚的信》,后来还没读,就找不到了。爱书之人怎么会丢书?这本书天生就带有一种神秘力量。多年后,一次与一位国有企业老总聊天,他傲娇的告诉我们,他特别重视企业员工文化培养,给每一位员工买了一本《致加西亚的信》,并向在座的推荐。由此,我又被潜移默化的安利了一波,在一次购书时,搭上了这本书。最终神奇的发现,这是一本教导你,如何成功变成一部行尸走肉,并最终获得幸福的教程。

  适当放权既能给下属留下发展自己的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作,提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

     
一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力,并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

全书应该不到10万字,图书上架建议:哲学/励志(我替众多哲学大师们默哀三天)。在读完全书1/3后,已经感叹自己不能再独自享用,一定要与亲爱的“你们”分享。

  授权并非一蹴可成,不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳,相互沟通了解。在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。

      如何合格授权?

《致加西亚的信》读后感:再读《致加西亚的信》

  合理的授权,有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性,激发下属的工作情绪,增长其才干,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”,使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才,利用人才,锻炼人才,使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

     
首先责权利心法:就是在任何一个管理单元上,责任、权力和利益,这3件事情必须要同时、对等的发生在一个主体身上。一定要注意授“权”而不是授“责”!在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。必要时可以自己承担一部分责任,在失败的情况下主动承担部分责任,这才是优秀的领导。

这是一部经典励志名篇,早就听说过,记得是朋友推荐给我的,只是在彼时曾经极其认真地阅读过那么一段,然后就淡忘了。

  拜伦法则

     
其次是用人不疑,疑人不用。做到以上这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。安安静静的做一个副驾驶,否则只会让执行者感到对他的不信任感,结果也不会好!既然决定就要给执行者感到自我归属感!这样有利于调动员工在工作中的积极性、主动性和创造性,激发员工的工作情绪,增长才干,培养人才,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。

如今再读,真有种失而复得的惊喜。说实话相比那些创造了惊天伟业的天之骄子来讲,一个普普通通忠于职守的送信人罗文的故事根本不应该受到这样的礼遇,但是恰恰就是这样一个人的故事,就是这样一个百十来页的小册子,却创造了“美国西点军校长期以来将此书作为讲授自立和主动性课程的教材;美国总统布什在任州长时,曾在这本小硬皮书里签名,把它赠送给所有的部属;而许多跨国大公司要求所有员工人手一册……”风靡世界百年依然不衰的胜景。令人讶异狐疑的同时,更加引人思考。

  授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。

     
最后也就是要规避系统性风险。也就是选对人,信任的前提下选择值得信任的人!这样的例子有很多,像最初的例子,如果帝王放任兵马大权给与生有反骨之人,那么迎来的即将是反叛,这也就是为什么魏延一直得不到重用的原因。因此选对人是拜伦法则的前提。另外对授权的范围一定要清晰,要让员工知道自己的职权范围,避免说“你可以动用一切资源”类似的话。还有就是被授权的员工必须承担相应的责任,授权+授责=拜伦法则。

这是一部值得管理者合被管理者共同阅读的书。因为做为被管理者,阅读本书的时候,能够通过罗文只是将他份内本该做好的工作而获得如此殊荣的事实,反思一下自己该是多么睿智的选择啊。其实我们中的很多人都拥有了如罗文一样敬业、忠于职守的工作态度和诚信、服从和令人拥戴和信任的道德品质的,但是为什么我们没有成为罗文,与罗文相比我们又欠缺了什么呢?是不是太急功近利和过多地要求回报而使管理者看不见我们的成绩,是不是太看重了眼前的利益而忽略了成长以及未来的价值?…….

  提出者:美国内陆银行总裁D·拜伦

小结:选对的人(有想法,干实事,求上进,无私心)☞明确授权(能做什么,不能做什么,能用什么,不能用什么)☞承担责任(有奖有罚,惩罚分明)☞做事去吧,你主攻,我助攻

再者,做为管理者,他们中的每一位都希望自己拥有罗文一样的下属,但是殊不知,罗文之所以成为罗文不仅仅是因为他具备了“敬业、勤奋、服从”的品性,还有一点也是尤为重要的一点是他不仅遇见了伯乐,还幸运地获得到了优秀管理者美金利总统的信任,是“天时地利人和”成就了罗文,也是拥有了管理艺术的管理者成就了罗文,更成就了自己。因而我就想,那些对罗文有所倾慕的管理者在把这本书送给自己的下属的时候,自己也应该潜心研究一下用人之道,否则即使罗文再世投身在您的麾下,恐怕也要被永久埋没了。

  点评:用人不疑。

《致加西亚的信》读后感:这是本什么书

  合理授权是管理的重要基础。但是,对一个比较自信的领导来说,在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时,总是会感到难以割舍;尤其是当这项事业是自己首创时,更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才,你心底总是有个声音在呐喊:“他不行,他不了解我的事业,也不明白我的方法。”这时怎么办?

很早之前,我在一份书单中看到过《致加西亚的信》,算是初识,其实,我一直在误解它。开始时,我觉得这该是一本说教类的图书,但看了前言和简介后,我又相信这是本小说,或者说,至少它是一个故事。但是,事实告诉我,错了!该书从头到尾,基本上没有写给加西亚送信的细节。关于本书,它旨不在于写故事,而是在于写内涵,这个内涵,本书归纳为敬业精神。

  这时我们就要告诫自己:领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属,就要相信自己的眼光,相信他能把工作做得很好。

关于本书的评价,有不少人将本书与《谁动了我的奶酪》,所谓的“奶酪学”作比较,我没有读过《谁动了我的奶酪》,尽管那是一本极有名的书,我不能做出对比,但我至少可以对《致加西亚的信》发表一些小感。

  一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力,并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

这本书的主旨是突出不辱使命的完成任务。对军人而言,即是命令;对普通人而言,即是工作。而对待这个工作,不论是什么性质,薪水不论多寡,外人的看法等外在因素亦不能左右。热爱工作,而非单纯为生计,把工作当事业,把工作当使命。把信带给加西亚,是一种象征意义,是一种坦然接受,是一种勇于担当。

  有一本叫《把信送给加西亚》的书,这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当美西战争爆发后,美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里–没有人知道确切的地点,所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作,有人对总统说:“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才找得到。”他们把罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信,把它装进一个油纸袋里,封好,吊在胸口。三个星期之后,他徒步走过一个危机四伏的国家,把那封信交给了加西亚。有意思的细节是,当时,美国总统把信交给罗文,而罗文接过信之后,总统并没有问罗文加西亚在什么地方,该怎样去找他。当时,罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候,他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说,他所想到的只是如何把信送给加西亚。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导,更需要一种孜孜不倦的敬业精神,而罗文的这种精神的来源,就是总统对他的充分信任。

这本书的受众是企业员工,推而广之,是大众,是任何一个人,任何一个单位。都可以将本书作为教材,学习之并实习之。也许,你会说,这是美国人写的东西,这些内容在美国或是西方国家管用。在中国,则不合国情,就不灵了!不可否认,中国的国情包含了许多人情,但文化没有国界,价值观没有国界,“敬业”恐怕永远都是不可变更的正能量,而且,很难说,我做到了书上所说的百分之百,但我并未得到书中所予。也许,原因恰恰在于,你做不到百分之百。所以,就别怨天尤人了,尤其继续抱怨,不如,端起手中的工作,认真履行自己的职责吧!

  举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家,艰苦奋斗,历尽磨难,终于把旅馆开遍美国及世界各地,成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功,在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

《致加西亚的信》读后感:罗文把信送给加西亚

罗文把信送给加西亚

评《致加西亚的信》

还记得我上学的时候,那时候老师给安排了一个非常陌生的课题,自己没有储备的知识和开展课题的思路,于是便有些急躁,差点就埋怨命运不公了。偶然的一天我到学校的图书馆闲逛,看到了这本《致加西亚的信》,这个简短的故事并没有很长的故事情节,也没有深奥的理论知识,它只是说罗文接到了总统的信件,然后经过9天的长途跋涉和艰难历险,终于按照总统的要求把信送给了加西亚。看完书我突然想:我的课题不也是这样的问题么,没有太多的说明,只有一个最终的结果,这不就是给我一次当罗文的机会么!!后来,我开始努力准备课题的背景知识学习,经常性地向师长请教,并主动去拓展视野、开阔思路,在毕业之前如愿地完成了我的课题。印象中在论文的最后,我在对所有帮助过我的老师、同学致谢以后,也对这本《致加西亚的信》表示了真心的感谢。

后来我慢慢感受自己当时的那种心情,也许很多东西都是这样,只是隔了一层障碍,我们就会感觉到一团迷雾,然而只要自己有心,慢慢地去体会和认知,我们总能得到一些提示和线索,但最关键的是,从一开始就要树立坚定的要去完成的信念。如今我已经工作多年,在工作中经常也会遇到类似的问题,有些工作没有任何可供参考的标准和可供借鉴的经验,但是目标已经很明确了,需要靠自己通过不断的沟通协调和深入研究才能找到思路,需要靠自己在实践中不断的摸索去完成。

军队上的管理一项非常严格,军令如山倒,士兵们在实战演习中只有服从,没有推辞和后退;军队式管理最后被很多企业家吸纳,演变成军事化管理,其中最重要的就是执行力。《致加西亚的信》之所以成为畅销,一方面是因为老板们希望他的员工们都能像罗文一样,在工作中有踏实肯干又绝对忠诚于公司指令,那样老板们就可以放心地去做他们的战略、设计公司长久的蓝图,而不是花很多心思在员工管理上。而对于员工来说,从一开始接受任务树立坚定的信念,到最终完成了“不可能的任务”,对于他来说不仅仅是一项工作的完成,更是一次意志的锤炼,一次性格的成熟,一次能力的提升。

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